Контакты
Клиентская база компании - источник выручки и прибыли.

SalesB2B - развитие коммерческих компетенций В2В

Клиентская база - первый элемент системы продаж

Клиентская база (КБ) - основа всей системы продаж, в центре которой находится понимание клиента, его потребностей и того, как он принимает решения.

Для настройки системы продаж необходимо:
  1. Определить задачи в работе с КБ
  2. Определить основные типы клиентов: активные, ключевые, потенциальные, потерянные
  3. Определить профиль целевой КБ
  4. Определить необходимые условия для организации работы с АКБ
  5. Определить условия работы с потенциалом клиентов
  6. Выделить ключевых клиентов в отдельный тип
  7. Определить перечень ПКБ и способы работы
  8. Определить перечень потерянных клиентов и способы возобновления продаж
  9. Определить порядок ежедневной работы сотрудника с АКБ
  10. Способы управления работой с КБ
  11. Необходимая аналитика для оценки качества работы с КБ

Основные задачи в работе с клиентской базой

Партнеры, заказчики компании - это ее основной актив и основной источник получения выручки и прибыли, основные задачи:

  1. Удержания текущих клиентов. Для B2B - это приоритетная задача, т.к. с заказчиками/партнерами работа ведется по много лет, потерять легко, а вернуть сложно, их удержание обеспечит: ответственный, компетентный сотрудник, который заинтересован в продажах, управление и контроль на предмет обеспечения должного уровня ежедневных действий, коммуникации и сервиса, а также контроль и анализ их прокупаемости по номенклатуре и частоте.
  2. Увеличения перечня поставляемой номенклатуры, т.е. развитие партнера/заказчика. Для B2B - это ежедневная задача отдела продаж, которая звучит просто, но на практике реализуется достаточно сложно. Подобное развитие зависит от специалиста и его квалификации с одной стороны, постоянного управленческого воздействия с другой, через анализ результатов, действий и постановку фокусных задач, а также мотивации, которая должна быть связана с развитием продаж.
  3. Развитие сотрудничества с ключевыми клиентами (КК), которые могут приносить до 95% объема выручки, при этом их количество может быть не велико. Сложность работы с КК, компенсируется объемом выручки с одной стороны и экономией ресурсов компании с другой.
  4. Поиск и начало продаж новыми клиентам, без притока новых клиентов бизнес не может рассчитывать на свое развитие.

На конкурентном рынке компания должна работать с каждой из задач, в противном случае потери в клиентах и продажах неизбежны.
На нашем сайте мы предлагаем методику работы с каждой из них.

Типы клиентов в составе клиентской базы

Типология клиентов - это первая группировка, которая определяет суть работы с каждым из них и подразумевает: сотрудника или структуру отдела, способы и инструменты управления и развития, заработную плату и затраты.
Типология помогает в определении приоритетов и возможностей продаж в тот или иной период времени, т.к. разные типы требуют разных подходов в ежедневной деятельности и управлении. Также бывают периоды, когда рыночная ситуация способствует работе с одним из типов партнеров.

Например: на рынке расходных материалов для полиграфии после 2022 года образовался резкий дефицит расходников, в связи с уходом зарубежных поставщиков, очевидно компаниям, работающим в РФ следовало резко наращивать усилия для начала работы с новыми клиентами, что принесло существенный прирост в клиентской базе за 2023-2024 годы нашему заказчику.

Основные типы:
  • Активные (текущие или АКБ), т.е. те с которыми у поставщика есть договор и осуществляются поставки продукции.
  • Ключевые (КК) - это наиболее крупные и перспективные партнеры/заказчики, перечень которых ограничен (около 20% от всей КБ), а объем выручки составляет около 80% (Закон Вильфредо Парето).
  • Потенциальные (ПКБ) - это клиенты которым компания ничего не продает, не имеет договора поставки, но понимает, что они существуют и представляет интерес.
  • Потерянные - это партнеры/заказчики, с которыми есть договор, но продаж нет по разным причинам (делистинг, испорчены отношения, ДЗ, проблема с возвратом и т.д.).

Целевая аудитория

Определение своей целевой аудитории (ЦА) заказчиков/партнеров и точное знание их характеристик должно лежать в основе организации работы отдела продаж и быть ответом на собственное торговое предложение.

Знание ЦА - это понимание того:
  • как он устроен (структура, подразделения, лица принимающие решения и т.д.);
  • как он принимает решения о покупке (основания, поводы, причины принятия);
  • как он использует продукт или услугу;
  • как продукт/услуга участвует в технологическом процессе;
  • как он взаимодействует с конкурентами;
  • какие он предпочитает каналы коммуникации и т.д.
Главное, знание ЦА обеспечивает высокую степень понимания их потребностей и способов решения задач.

Точное определение ЦА особенно важно на этапе формирования пула ПКБ, т.к. начало продаж - это задача, требующая большого количества ресурсов в виде затрат на персонал, лидогенерацию, маркетинг, управление, автоматизацию процессов и т.д. Чем понятнее будет потенциальный заказчик, тем проще определить потребность и сделать предложение, а значит добиться успеха в его проработке.

В идеале, грамотный сотрудник на этапе знакомства (выяснил: профиль деятельности, продукция, технология, оборудование) может безошибочно определить возможные потребности и сделать грамотное предложение.

От понимания целевого заказчика/партнера, во многом, будет зависеть вся система организации и управления продажами.

Условия, необходимые для организации работы с активной клиентской базой

Работа с потенциалом клиентов

Для более продвинутых и организованных ОП

Сегментацию КБ возможно расширить с целью выявления наиболее перспективных, с точки зрения потенциала заработка, заказчиков в каждом сегменте.

Как правило выделяют сегменты заказчиков:
  • А с максимальной текущей прибыльностью и минимальным потенциалом;
  • В с высокой текущей прибыльностью и высоким потенциалом;
  • С с невысокой текущей прибыльностью и высоким потенциалом;
  • D с низкой текущей прибыльностью и низким потенциалом;
  • Е с отрицательной прибыльностью.
Деление по сегментам АВСDE позволит определить приоритеты и степень усилий, которые будут тратиться на работу с каждым из них, для чего воспользуйтесь матрицей мероприятий по развитию клиентской базы (Матрица развития потенциала клиентов).

Инструменты для развития потенциала клиента

За счет чего бизнес добивается своих целей по развитию потенциала?
  • управленческие методы развития, когда знаем чего хотим добиться развивая его, когда ставим соответствующие задачи персоналу, причем делаем это максимально подробно, в обязательном порядке контролируем, оформляя все в CRM системе;
  • мотивация специалистов ОП, как минимум по части показателей, но при этом данные показатели должны меняться с интервалом в 1-2, иногда 3 месяца, в этом случае закрывается весь набор показателей за период времени. При таком подходе сотрудник вырабатывает навык и привычку по отношению к тому или иному показателю деятельности, этот навык будет обладать инерционным эффектом при смене фокусного показателя;
  • обучение торгового персонала, менеджер должен хорошо понимать своего заказчика и технологию его работы, только так он сможет выстроить диалог с клиентом и находить точки роста;
  • техническая поддержка, в отделе продаж В2В обязательно должен быть технический специалист, который будет помогать в работе с заказчиком, а при необходимости и выезжать к нему совместно с менеджером.
Подробнее о работе с потенциалом клиента

Ключевые клиенты

КК приносят от 80% до 95% выручки при соотношении к общему числу активной базы около 20%.
КК есть в любом бизнесе B2B где есть повторные продажи.

Ключевые клиенты - отдельный сегмент для управления и проработки
КК необходимо выделить в отдельный перечень (список) и присвоить им соответствующий статус, критериями для этого могут быть:
  • размер приносимой выручки, например те, которые входят список заказчиков, приносящих 80% дохода;
  • это могут быть первые 20% заказчиков в списке ТОП по итогам периода;
  • размер бизнеса (микро, малый, средний, крупный), что может означать перспективы роста продаж и вхождение клиента в список ТОП со временем, но при целенаправленной работе с ним;
  • потенциальные из списка целевых, начало работы с которыми имеет важное значение для поставщика;
  • любые клиенты, которые по той или иной причине могут быть важными для бизнеса компании (стратегически, имиджево и т.д.).
Список ключевых заказчиков/партнеров должен обновляться ежегодно.

Управление КК
На любом рынке B2B есть свой перечень крупнейших игроков, количество которых ограничено, а их названия, в большинстве своем, всем хорошо известны, что означает крайне острую борьбу компаний-поставщиков за право работы с ними.

В работе с КК есть отрицательная сторона - бизнес может попасть в зависимость от одного или нескольких, а потеря одного из них, что всегда происходит, может существенно отразиться на бизнесе, поэтому при всей привлекательности данного сегмента заказчиков компания не должна останавливаться на нем, а постоянно заниматься развитием клиентской базы.

Управление ключевыми клиентами подразумевает:
  • определение своих правил взаимодействия с данным сегментом (коммерческие условия, сервис, логистика, маркетинг);
  • назначение наиболее опытного сотрудника отдела продаж;
  • постановка конкретных задач и формирование индивидуальных планов развития;
  • определение отдельных KPI и мотивации;
  • отдельный фокус в управлении данным сегментом, в т.ч. и назначение руководителя направления;
  • учет в CRM действий, задач и промежуточных итогов;
  • оценку рисков в работе с ключевыми клиентами.

ЧАСТЫЕ ОШИБКИ:
  • нет выделенного сегмента КК, от чего поставщик явно теряет, т.к. фокус сотрудника и руководителя может быть направлен на любого малозначительного клиента в ущерб ключевому;
  • КК могут быть закреплены за начинающим специалистом или сотрудником с низкими показателями результативности, что ведет к неминуемым потерям;
  • нет задач по развитию КК;
  • работа с КК не контролируется руководителем;
  • компания зависит от одного или нескольких КК и т.д.

ВЫВОДЫ:
Ключевые заказчики/партнеры - это до 95% выручки компании.
Работа с данным сегментом - это маркер надежности поставщика и высокого уровня сервиса для других потенциальных клиентов.

Потенциальные клиенты

Потенциальные - это те компании, с которыми поставщик не осуществляет продаж в настоящий момент и которые относятся к целевым.
На B2B рынке перечень целевых определить не сложно, а их количество будет конечно.
В зависимости от сферы (рынка) деятельности поставщика общее количество заказчиков может быть больше или меньше, как и возможных поставщиков, которые борются за возможность начать продажи новым (потенциальным) клиентам.

Компания не может гарантировать удержание активного клиента, поэтому переход заказчика от одного поставщика к другому является нормой, что дает возможность другой компании начать продажи новым (потенциальным) заказчикам.

Причин смены поставщика всегда много, например:
  • изменение свойств в поставляемой номенклатуре;
  • изменение технологи производства (смена оборудования);
  • появление на рынке более дешевого аналога, с теми же свойствами;
  • специалист отдела продаж допустил ошибку в работе с клиентом;
  • специалист отдела продаж перешел на работу к конкуренту;
  • компания поставщик подвела клиента, нарушив сроки поставки и т.д.

Бизнес должен постоянно расширять свою КБ, т.к. над ее снижением работают конкуренты, для чего необходимо:

1.Иметь список потенциально интересных и целевых клиентов
Зачем нужен этот список?
  • иметь возможность на плановой основе брать их в проработку и добиваться начала продаж;
  • знать емкость рынка и на основании строить долгосрочные планы развития (используя показатели среднего чека и количества активных и потенциальных клиентов);
  • всегда иметь представление не только об их количестве но и качестве и направлять усилия в наиболее перспективных из них;
  • как минимум один раз в год обновлять такой список, путем проведения анализа рынка.

2.Определить ответственных
Необходимо учитывать, что не каждый менеджер может и готов заниматься активной проработкой новых партнеров / заказчиков, а попытки создать универсального специалиста в большинстве своем обречены на неуспех, поэтому до начала выполнения этой задачи необходимо определить ответственных, с учетом их готовности и мотивации для данной задачи.
Об этом подробно.

3.Иметь план по началу продаж новым заказчикам
У каждого сотрудника, ответственного за развитие, должен быть план по началу продаж новым партнерам / заказчикам, выполняя который он постоянно будет пополнять свою базу.
Помимо плана по количеству, должен быть набор промежуточных показателей, которые укажут эффективность движения сотрудника по воронке продаж. Пример таких показателей.

4.CRM система
CRM система имеет особое значение в управлении проработкой ПКБ. Именно в CRM будет организован процесс работы в виде воронки продаж с перечнем стадий, задач, действий и сроков работы менеджера на каждой из стадий. Именно в CRM будет сохранена вся коммуникация и отражены комментарии о проделанной работе и полученных результатах.
CRM система делает процесс работы с потенциальными заказчиками понятным, прозрачным и управляемым.
CRM система обеспечивает кратно большее количество партнеров/заказчиков, которые находятся в проработке у сотрудника.

ЧАСТЫЕ ОШИБКИ:
  • работа с ПКБ организована по остаточному принципу, а ответственным выступает менеджер, ответственный за активную базу, результат всегда будет близок к нулю;
  • показатель по активной базе или показатель по числу новых клиентов не включен в обязательные KPI сотрудника и/или не связан с его заработной платой;
  • компания пытается создавать универсальных сотрудников, что не приносит успеха;
  • нет выделенного сотрудника, который отвечает только за развитие новых клиентов;
  • нет CRM системы, что равно отсутствию работы в принципе в данном направлении.

ВАЖНО:
В блоке работы с потенциальными клиентами необходимо настраивать воронку продаж с применением CRM системы, только так можно добиться существенного повышения отдачи от менеджеров, существенного - это значит не 3-5-10 и только, что в поле зрения руководителя, а 50-100 и даже 200, потенциальных заказчиков/партнеров может вести менеджер.

Потерянные клиенты

В каждой компании есть список потерянных заказчиков, по тем или иным причинам потери происходят всегда, иногда можно потерять крупного, а иногда перспективного.

Потерю надо расценивать как урок, значит что-то было сделано не так, и извлечь из него пользу. При этом потерянный не должен исчезнуть из поля зрения, т.к. все меняется (люди, поставщики, условия и т.д.), стоимость же возврата его может быть значительно меньше чем поиск и активация нового. Важно напомнить или напоминать о себе в нужное время и, конечно, принести свои извинения.

Компания должна своевременно выявлять потерянных партнеров/заказчиков и ставить сотрудникам задачи по их возврату, а если задача не решается, то такого клиента нужно передать другому специалисту, возможно тому, кто занимается развитием новых.

Ежедневная работа менеджера

Ежедневная работа менеджера с АКБ состоит из:
  1. Приема заказов и обращений текущих партнеров/заказчиков по поставкам, имеющейся номенклатуры, документообороту, рекламациям, техническим вопросам, ценам, дебиторской задолженности и т.д.
  2. Исходящих обращений сотрудника к партнерам/заказчикам с вопросами по потребностям, планированию поставок, дополнительной номенклатуре, особенно важны регулярные обращения к партнерам/заказчикам, цикл заказов которых реже одного раза в месяц.
  3. Исходящие обращения сотрудника для выявления потребностей исходя из сегмента и профиля партнера/заказчика и стоящих задач.
  4. Проведения встреч с клиентами для выявления потребностей, посещения производств, складов, офисов партнеров/заказчиков. Встреча самый дорогой но и эффективный способ коммуникации, особенно в B2B сегменте, т.к. выстроенные отношения существенно помогают менеджеру в удержании и развитии партнера/заказчика.
  5. Проведения встреч для обсуждения коммерческих вопросов с руководством партнером/заказчиком. Сотрудник должен иметь выходы и коммуникацию с разными уровнями принятия решений у активных (текущих) клиентов, а коммуникация для клиентов микро, малого и где-то среднего бизнеса - обязательна, т.к. руководство таких компаний активно участвуют в операционной деятельности и абсолютно контактны с менеджерами и руководителями поставщиков.
  6. Проведения онлайн встреч.
  7. Организации встреч технического персонала партнера/заказчика с технологами компании, для решения текущих вопросов, выявления потребностей, предоставления тех или иных рекомендаций по использованию поставляемых материалов, работе оборудования (иногда технический уровень клиентов ниже чем у компании поставщика).
  8. Проведения тестирования материалов и образцов, которые планируются к поставкам. Тестирование, испытания, пробные отгрузки - это все качественные показатели развития партнера/заказчика.
  9. Анализа продаж в разрезе номенклатуры и количества, с целью выявления позиций, по которым продажи прекратились или снизились.
  10. Взаимодействия менеджера с представителями служб партнера/заказчика: склад, логистика, производство, финансы для решения текущих вопросов.
  11. Взаимодействие менеджера со специалистами и подразделениями внутри компании для организации поставок, поддержания складов, сроков и возможностей производства, логистами, закупками, бухгалтерией, координаторами и т.д.
  12. Взаимодействия менеджера с технологом компании, для определения возможностей для предложения номенклатуры конкретному клиенту, необходимости разработки номенклатуры для клиента, технологической поддержки при формировании коммерческого предложения.
  13. Взаимодействия менеджера с поставщиками, совместно с закупками.
  14. Отражение результатов работы с партнерами/заказчиками в CRM.

ЧАСТЫЕ ОШИБКИ:
  1. Сотрудник перегружен административными задачами, в частности: создает счета и отгрузочные документы, самостоятельно занимается вопросами логистики, занимается вопросами закупок и поддержания номенклатуры на складе, маркетингом (рассылками, лидогенерацией) и другими задачами, что отвлекает его от основной деятельности.
  2. У сотрудника нет пула обязательных задач, которые ведут к развитию продаж и удержанию клиента, таких как встречи, тестирования, отработка конкретной номенклатуры в рамках сегмента клиентов, разработки клиента с участием технолога и т.д.
  3. Сотрудник лишен возможности или он не приучен к анализу продаж.
  4. Сотрудник не знает или не пользуется принятой в компании техникой продаж.
  5. Сотрудник некомпетентен в вопросах номенклатуры, технологии работы клиента, оборудования.
  6. Сотрудник не знает возможностей своей компании и целевого клиента.

ВАЖНО:
  1. Компания должна организовать работу менеджера так, чтобы он тратил свое рабочее время на развитие продаж клиенту, выделяя основные функции: встречи, тестирования, анализ клиента, новые предложения по развитию.
  2. Компания должна иметь набор опережающих показателей, с помощью которых можно оперативно оценить деятельность менеджера по развитию продаж.
  3. Менеджер должен "вооружен" инструментами, знаниями и навыками для успешной работы с клиентами.
Основные вопросы и ответы
Мы стараемся сделать наш сайт максимально информативным для каждого, кто неравнодушен к вопросам повышения продаж и прибыли.
  • ВОПРОС:
    Есть ли примеры сегментации клиентской базы на вашем сайте?
    ОТВЕТ
    Да, конечно. Нами создан раздел сайта, в котором мы приводим примеры, основанные на работе в проектах консалтинга, в частности приводим пример сегментации клиентской базы. Вы можете ознакомиться, скопировать и использовать в работе.

Задать вопрос эксперту SalesB2B

Сформулируйте пожалуйста свой вопрос или опишите кратко проблему, используя форму обратной связи. Это поможет эксперту подготовить ответ, что сэкономит время и сделает наш диалог предметным.
Как сохранить информацию о клиентской базе

Статья: Как спасти клиентскую базу от кражи со стороны сотрудников

Клиентская база — это самый дорогой и единственный актив, который нарабатывается годами с затратами усилий и ресурсов.

При этом часто бизнес устроен по достаточно простой схеме, получил заказ, транслировал его производителю, тот изготовил и поставил в ваш адрес, а вы транслировали его своему заказчику, заработав на этом определённую сумму денег.

Или, например, вы работаете на рынке услуг, которые могут не отличаться от тех, что оказывает конкурент. Главное в этой модели – АКБ, которую вы старательно поддерживаете и подпитываете. Заказчик покупает у вас, потому что ему это удобно, отношения сложились, но в один прекрасный момент он может получить на e-mail аналогичное предложение, но на «3 копейки» дешевле.

Откуда оно взялось?
Ответ прост, сотрудник, который уволился 2 месяца назад зарегистрировал ИП, создал сайт, залил данные и организовал рассылку с предложением, а может и проще устроился к конкуренту со всеми контактами, т.к. имел доступ и перед увольнением скопировал их.

Не приятно, не правда ли, но происходит очень часто.

Что можно порекомендовать в данной ситуации:

1. Разделить информацию

В том случае, если один и тот же сотрудник занимается приемом заказа и его исполнением через закупку у производителя, необходимо разделить эти две функции между ними, т.к. до этого момента он один занимался всей цепочкой, а их было минимум двое, то разделение будет 1 к 1, т.е. один продает, а другой закупает. Конечно базы у них разделены и не связаны между собой.

Сопутствующим эффектом может стать экономия на сотрудниках, т.к. количество операций на каждом из них уменьшится, а специализация увеличится, что приведет к росту компетенций, а значит и КПД. Кстати платить этим сотрудником так же будите разные деньги.

2. Обязать работников хранить тайну

В этом случае необходимо подписать соглашение о неразглашении информации. За нарушение соглашения предусмотрите ответственность, в т.ч. в виде увольнения по статье ТК. Для чего необходимо разработать политику по работе с конфиденциальной информацией и обязать всех проходить тестирование на знание этой политики, это необходимо, во-первых для напоминания о важности мероприятия, и во-вторых для сбора информации на случай разрешения спорных ситуаций в суде.

3. Разграничить права доступа

В дополнение к п.1, для защиты информации необходимо разграничить права доступа к данным в учетной системе в соответствии с сегментацией и принятом в компании принципом закрепления клиентов за менеджерами.

Разграничить доступ к подготовленным коммерческим предложениям и документации по проектам, прайс-листам и другой коммерческой информации. В зависимости от исполняемой роли и должности сотрудники не видят того, что происходит у других. Полная картина доступна лишь руководителю. Это уменьшает соблазн использовать или украсть чужую информацию. А если данные пропали, у службы безопасности есть список тех, кто имел доступ к документам по тем или иным клиентам.

4. Предоставить права администратора только IT-службе

Учетные записи сотрудников не должны иметь прав администратора. Работники не должны иметь возможности самостоятельно устанавливать программы и приложения.

5. Закрепить каждого заказчика за несколькими сотрудниками

С каждым заказчиком могут взаимодействовать несколько сотрудников разных уровней принятия решений. Например, помимо продавца с заказчиком работает менеджер, ответственный за представление сервиса. Регулярные встречи с ним проводит руководитель соответствующего направления, он же решает возникшие проблемы.

Или, например, с новым покупателем начинает работать один сотрудник, а после нескольких отгрузок, он передается другому специалисту отдела продаж на текущее обслуживание, как правило это совершенно разные психотипы и в большинстве своем вторые не способны монетизировать знания о АКБ, с которыми работают.

6. Разработать матрицу рисков

Необходимо определить матрицу рисков, которая оценивает возможные последствия, вероятность ущерба и его величину, дает возможность сопоставить потенциальный ущерб с затратами на его предотвращение. Оценка позволит применять простые решения, когда необязательно прибегать к дорогим и сложным методам. Ведь на рынке есть разные инструменты информационной защиты:

  • отключение USB;
  • удаление драйверов для сторонних носителей;
  • контроль печатных устройств;
  • внедрение систем автоматизированного слежения за компьютерами.

Юридическая сторона вопроса.
Основные инструменты защиты — соглашение о конфиденциальности, ограничения прав доступа, управление контактами. Они не имеют юридических последствий. Вопрос вызывает только слежение за компьютерами. С юридической точки зрения все правильно. Компьютер — средство труда, и работодатель вправе контролировать, как оно используется и в каких целях. Но во избежание двойных трактовок и юридических недоразумений внесите информацию о слежении в трудовой договор.

Моральная сторона вопроса.
Осознание того, что все его действия контролируются, мобилизует сотрудника и уменьшает возможность злоупотреблений. Но отсутствие доверия негативно сказывается на лояльности. Инструменты защиты клиентской базы должны быть органично вписаны в корпоративную культуру компании.

SalesB2B

Миссия SalesB2B - развитие коммерческих компетенций В2В компании
Наш подход в работе - это совместное с заказчиком решение задач по организации и развитию системы продаж в компании, в этом и заключается суть проектного консалтинга.
Безусловно, в ходе работ у заказчика выстраивается не только система работы, но и появляются навыки, достаточные для самостоятельного развития и управления продажами в долгосрочной перспективе.
Made on
Tilda