Сотрудники отдела продаж

Сотрудники отдела продаж:

• это менеджеры, руководители, координаторы и т.д., от работы которых напрямую зависит успех бизнеса, потому что именно они находят клиентов, делают им первую поставку, развивают и выводят на максимальный уровень монетизации;
• эти же сотрудники могут погубить бизнес, потеряв клиентов, снизив представленность, потеряв номенклатуру, накопив долги, продав информацию и т. д.

Задача компании состоит в том, чтобы создать систему работы, при которой менеджеры и руководители отдела продаж будут максимально эффективны, вовлечены в процесс и лояльны к компании, а зависимость от конкретного человека будет минимальной.

Показателем качества отдела продаж является наличие команды, т.е. коллектива вовлеченного в рабочий процесс и разделяющего ценности компании, в котором нет места взаимным претензиям и межличностным конфликтам, при этом допускается и поощряется здоровый уровень конкуренции между менеджерами.

В успешном ОП должен быть «костяк», которые работают дольше других, обладает высоким уровнем навыков и компетенций, как правило, отвечают за ключевых клиентов и приносят значительный доход. Они являются примером для вновь прибывших, доносят до них неформальные правила компании, а их мнение о компании, людях и руководстве, которым они делятся с новичками в «курилке», будет играть важную роль на этапе адаптации.
Такой «костяк» существенно повышает устойчивость бизнеса в период кризисных ситуаций, как на рынке, так и в моменты локальных кризисов, связанных, например, с текучкой кадров.

Бизнес должен быть нацелена на удержание сотрудников ОП, создавая для этого социально-экономические условия. Удержание должно быть основано на балансе взаимных интересов, "любимчиков" без выполнения KPI показателей быть не должно, не зависимо от продолжительности его работы.

Удерживать нужно не только, тех кто работает давно, но и тек кто только устраивается, т.к. в B2B профессиональное становление менеджера занимает гораздо больший период времени чем испытательный срок в 3 месяца. Период 3-12 месяцев сложный для менеджера, в течение этого времени он формируется как профессионал, это период когда он еще не определился с выбором своего места работы, полон сомнений и ни в чем не уверен. Компания вкладывает существенные средства в него в расчете на долгосрочное сотрудничество и окупаемость расходов со временем, поэтому удержание новичка и создание условий успешного закрепления в компании является одной из важнейших задач руководителя отдела продаж.

Психологический климат, основанный на уважении, признании заслуг и здоровой конкуренции способствует не только удержанию сотрудников но и созданию сильной команды.

Для выполнения этой задачи необходимо:

1. Знать людей «в лицо», понимать их мотивацию (в широком смысле) и выстраивать с ними диалог, основанный на партнерстве.
2. Предоставлять опытным больше самостоятельности при выполнении основных KPI.
3. При мотивации учитывать индивидуальные особенности и пожелания.
4. Быть гибким в отношении ключевых специалистов, но до определенных пределов, не допуская злоупотреблений доверием.
5. Для новеньких необходим продуманный период адаптации, в течение которого он должен развиваться, как профессионал и как член команды.
6. В организации и управлении ОП использовать социально-психологические методы управления наравне с административными и мотивационными.
7. Ориентировать людей на ценности компании.

Работа с клиентами B2B подразумевает высокий уровень технической, технологической грамотности специалиста, а также знания рынка и отрасли, в которой он работает, что должно подразумевать целенаправленную работу компании по обучению и развитию, особенно на начальном этапе, в противном случае ни о каком развитии продаж речи быть не может.

Обучение сотрудников, особенно актуально на фоне проблем, связанных с персоналом, таких как:

• отсутствие профильного и дополнительного образования по направлению деятельности и продажам;
• отсутствия системного образования связанного с продажами;
• отсутствие навыков работы в данном сегменте рынка;
• нежелание самостоятельного изучения чего-либо;
• низкий уровень экономической и юридической грамотности;
• короткого горизонта планирования (1-3 месяца), в рамках которого сотрудник намерен получить то что хочет и неготовности работать на долгую перспективу;
• высокой текучки персонала, которая по данным hh.ru составляет 20-30% в год (и это норма) и др.

Только компетентный сотрудник может обеспечить развитие продаж текущим клиентам (работать с потенциалом) и начинать работать с новыми клиентами, т.к. ему предстоит:

• обсуждать технологию, оборудование, сырье, материалы с техническими представителями клиентов и исходя из этого строить свое предложение;
• заниматься организацией тестирования, запуском пробных партий и уметь, как минимум, определять правильность и последовательность технологических операций;
• ориентироваться в возможных проблемах, а значит и в решениях;
• задавать вопросы для выявления потребностей на разных уровнях у клиента по технологии, материалам и т.п.;
• быть информированным о конкурентах, рыночных трендах;
• уметь ориентироваться в ситуации представленности на рыке, в торговой точке (на полке и торговом зале);
• обсуждать экономическую эффективность предлагаемых решений;
• знать своих конкурентов, их предложения и отличительные особенности;
• знать процессы работы с заказами, логистикой в своей компании и у клиента;
• знать правила документооборота и многое другое.

Менеджер становится компетентным в течение длительного времени (3-6-12 месяцев) и все это время компания должна работать над его развитием, в противном случае компания получит:

• быстрое увольнение новичка, он сделает это сам, т.к. поймет что не может работать и выполнять KPI показатели или это сделает компания, т.к. нерезультативный сотрудник ей не нужен;
• медленное увольнение, когда компания надеется, что человек начнет работать, доплачивая ему, но спустя время понимает, что он не тянет;
• убытки от того, что потратили на сотрудника, а он не принес ожидаемый результат;
• убытки от менеджера в виде прямых потерь клиентов и продаж;
• убытки от того, что менеджер не смог сделать (удержать клиента, привлечь нового клиента, увеличить продажи текущему клиенту);
• убытки от того, что потратили время.

Развитие компетенций сотрудников должны состоять из:

1. Грамотного подбора, отвечающего требованиям профиля кандидата, основанного на будущем функционале.
2. Адаптации, вводного обучения, наставничества и поддержки на протяжении всего периода становления в компании.
3. Регулярного обучения для поддержания необходимого уровня знаний и компетенций.
4. Поддержки и наставничества на протяжении всей его работы в компании.
5. Управления мотивацией.

Поиск новых сотрудников в ОП должен вестись постоянно, т.к. всегда есть те, которых необходимо ротировать, откровенных "звезд" в отделе всегда мало. Еще меньше достойных кандидатов, несмотря на обилие резюме и откликов.

Для поиска сотрудников необходимо:

1. Четкое понимания того, кто именно нужен, а точнее чем именно он будет заниматься, при этом откровенных универсалов не существует.
2. Для поиска кандидата достаточно воспользоваться сервисами , hh.ru но можно задействовать и другие источники, все зависит от региона, например: в одном из проектов для поиска торговых представителей мы размещали объявления о вакансиях в торговых точках магазинов и общались об этом с заведующими.
3. Проводить собеседования с кандидатами, а в случае появления подходящего принимать решение о найме.
4. Принимать всегда лучше с "запасом", т.к. не все проходят испытательный срок.

ВАЖНО:
В ОП всегда должен быть резерв "мощности", наихудшая картина в отделе где работает всего 1-2 менеджера, когда один выбывает работой с клиентами начинают заниматься другие сотрудники, что ведет к потери клиентов.

Адаптация нового сотрудника - самый сложный этап для него и компании, в течение короткого периода времени он должен, как минимум:

• понять профиль целевых клиентов, технологию их работы, отдельные технологические операции, основное оборудование;
• товарные категории и номенклатуру компании;
• освоить технику продаж;
• изучить бизнес-процессы компании, связанные с продажами и работой с клиентами;
• освоить CRM, 1С и др.программное обеспечение;
• выйти на минимальный набор действий сотрудника отдела продаж, которые ведут его к результату (встречи, звонки и т.п.).

Адаптация новичка - это сложный процесс, имеющий свою структуру, последовательность и набор документов и инструкций.
Адаптация подразумевает наличие ответственного за ее успешное прохождение и соблюдение всего перечня шагов ее прохождения.

Задачи адаптационного периода:

1. Сформировать необходимый минимум навыков и компетенций, который позволит начать исполнять свою трудовую функцию и выполнять минимальный набор KPI показателей.
2. Понять человеку, то на сколько ему будет возможно и интересно работать в компании.
3. Понять бизнесу, то на сколько новый человек способен выполнять свои обязанности и приносить ожидаемый результат. Оценкой должен служить набор показателей (критериев), которые отслеживаются на протяжении всего адаптационного периода и они же дают основания принять решение о прохождении испытательного срока или нет, пример показателей.

Пример плана адаптации нового сотрудника можно скачать.

ЧАСТЫЕ ОШИБКИ:

1. Заблуждение в том, что сотрудник с опытом работы в продажах и даже на вашем рынке, сможет стать успешным без прохождения адаптационного периода. Предыдущий опыт может только помочь в адаптации, но не заменить ее.
2. В компании нет четкого плана адаптации и ответственного за его прохождение.
3. В компании нет материалов (презентации, видео, работы наставника и др.), которыми должен воспользоваться сотрудник в период адаптации.
4. Презентационный материал для адаптации устарел, неактуален, труден к восприятию, не сопровождается комментариями ответственного за адаптацию.
5. Во время адаптации не подводятся промежуточные итоги и не предоставляется обратная связь.

Ротация — это часть управления продажами, которая обеспечивает своевременный приток работоспособных менеджеров и руководителей.
Ротация должна осуществляться на основании итогов деятельности, которые подводятся по комплексу показателей, выходящих за рамки привычных KPI, и учитывать не только деловые качества сотрудника, но и его личностные характеристики.
Подведение итогов по сотрудникам «группы риска» должно проводиться ежемесячно. Набор показателей в формате «план / факт» даст объективную характеристику, а их динамика позволит сделать правильные выводы.
Ротация должна быть действием со стороны управления, как следствием, основанном на регулярном невыполнении KPI показателей, что приводит, в свою очередь, к снижению заработной платы, а значит и мотивации на работу в компании и порождает жажду поиска нового места работы. Такой сотрудник уже не часть команды, все его мысли связаны не с работой, а с поиском другого работодателя.

Основания для ротации персонала:

1. Ротация осуществляется на основании итогов по набору показателей и получения обратной связи по ним, как правило невыполнение объясняется разными причинами, не зависящими от сотрудника.
2. Набор показателей KPI находится на низшем уровне по ОП в течение нескольких отчетных периодов.
3. Систематическое невыполнение технических показателей (показателей деловой активности): количество звонков, встреч, действий по развитию клиента и т. д.
4. Достигнутые ранее договоренности с сотрудником не были выполнены.

ЧАСТЫЕ ОШИБКИ:

1. Надежда, что сотрудник начнет работать, но этого не происходит в 99% случаев. Аргументами этому должно быть невыполнение основных показателей KPI и деловой активности на протяжении нескольких периодов подряд, 3-х вполне достаточно.
2. Несвоевременная ротация - это путь к кризису в ОП, когда, например: одного вы увольняете, а второй и третий сами пишут заявление потому что "созрели" и в итоге половины отдела не стало.

В анализе и оценке деятельности сотрудника ОП существует две категории показателей:

Показатели результатов или итогов работы.
К данным показателям относятся значения: выручки, маржи, рентабельности, конверсии, количества клиентов и т.д.
Особенность данных показателей в том, что менеджер не всегда может повлиять на их итоговое значение, например: закрылся ключевой клиент, продажи по которому были в плане продаж, менеджер никак не может повлиять на закрытие клиента.

Показатели процесса или деловой активности, являются опережающими показателями, выполнение которых приводит к результатам.
К данным показателям относятся: количество и качество звонков, встреч, проведенных презентаций, отправленных писем, сделанных рассылок, обработанных лидов и т.д.

ВАЖНО:
Особенность показателей деловой активности в том, что их выполнение будет зависеть только от самого менеджера, но их выполнение напрямую связано с результатами работы.

Например:
Норма по количеству результативных звонков на одного менеджера составляет 20 в день. О чём говорит этот показатель:

• во-первых, оценка по количеству: если план выполняется, значит, менеджер выполняет свою функцию, если нет, то возникает вопрос о его готовности работать в принципе, т. к. основное действие менеджера не выполняется. В некоторых сферах бизнеса все продажи основаны на звонках клиентам.
• во-вторых, оценка качества звонков: звонки записываются и прослушиваются, на основе этого у менеджера вырабатывается навык.

В случае, если норма звонков выполнена и они высокого качества, конверсия будет высокой.
Как правило, при невыполнении нормы звонков страдает и качество, а конверсия будет минимальной.

Анализ плана и факта по деловой активности дает возможность:

• оценить продуктивность менеджера;
• оценить дневную нагрузку;
• создать набор показателей, выполнение которых прямо будет связано с конверсией;
• привязать количественные показатели к мотивации сотрудника.

Например:

• при наличии нормы по звонкам клиентам (возможно встречи) и выполнение плана по звонкам (встречам) можно привязать к выплате за выполнение этого показателя. Такая выплата может быть частью фиксированной выплаты сотруднику (оклад по договору + ФИКС за выполнение нормы по звонкам).

Подробнее в разделе сайта, посвящённом мотивации.

Для компании такие показатели будут объективным индикатором эффективности конкретного сотрудника.

Наиболее часто встречающиеся показатели деловой активности:

1. Показатель звонков.
2. Показатель встреч.
3. Число отправленных писем (сделанных презентаций).
4. Число проведенных тестирований материалов.
5. Число обработанных лидов.
6. Количество задач, решаемых в рамках развития отдельных клиентов.

Показатели деловой активности являются опережающими показателями конечных результатов, если результаты работы не соответствуют плановым / целевым значениям, то начинать разбираться нужно именно с них.

Отдел продаж - это подразделение, результат которого зависит от конкретного человека, его вовлеченности, настроя, навыков, понимания целей и задач, что подразумевает частое общение руководителя и менеджера в процессе работы. Указанное общение можно разделить на групповое и индивидуальное.

Групповые мероприятия - собрания, встречи, презентации, обучение и т.п. призваны донести общую информацию до всех сотрудников: подвести итоги, разобрать общие проблемы, презентовать новинки и изменения в номенклатуре / на рынке, рассказать об изменениях и новостях компании и т.п.
Групповое мероприятие можно использовать в качестве мотивации команды и сотрудника, объявляя лучших и в качестве обучения, когда успешные делятся своим опытом.
Групповые мероприятия не подходит для подробного разбора конкретного человека, особенно для большого коллектива.

Индивидуальные мероприятия - встречи для подведения итогов, предоставления обратной связи, что предпочтительнее групповых мероприятий. Индивидуальные встречи проводятся по определенным темам, которые имеют свои цели:

• подведение итогов периода (неделя, месяц и т.д.), с использованием аналитических данных в формате ПЛАН / ФАКТ по перечню показателей, которые определены заранее;
• подведения итогов в рамках отдельной задачи, например: итоги проработки новых клиентов клиентов по воронке продаж; подведение итогов работы с конкретным клиентом / ми;
• проведение обучения и отработки определенного навыка (работа с ПО, подготовка презентации клиентам, проведение звонков и / или онлайн встреч и т.п.);
• совместной работы в рамках конкретного проекта, задачи или клиента, в т.ч. на территории клиента (в полях), где отрабатываются практические навыки работы менеджера (например: "шаги визита к заказчику / клиенту / в торговую точку").

Индивидуальная работа с сотрудником должна заканчиваться получением договоренностей о каких-либо действиях; изменениях в подходах к работе; применения нового навыка; выполнения определенных действий. Все договоренности должны быть зафиксированы в CRM в качестве задач.

Примерный перечень тем для индивидуальных встреч:

• подведение результатов периода (месяц / неделя) с обсуждением показателей факта и действий, которые были предприняты для достижения результата;
• обсуждение перспектив достижения результатов периода (месяц / неделя), т.е. того за счет чего или каких действий менеджер обеспечит себе выполнение плана продаж. Это может быть перечень ключевых клиентов / проектов, которые прокупяться в отчетном периоде или перечень действий / мероприятий, которые позволят получить дополнительные продажи для достижения результата;
• обсуждение конкретной воронки продаж, например: воронка продаж "Начало работы с новыми клиентами", в ходе которого обсуждается проделанная работа менеджера на каждой или отдельной стадии воронки продаж, обсуждение должно быть основано на данных в CRM системе (комментарии, запланированные дела, звонки, письма клиентам);
• обсуждение отдельных проектов или клиентов и задач по их развитию или решению конкретных вопросов (дебиторская задолженность, рекламации и т.п.);
• мотивационные встречи с сотрудниками, которые призваны удержать сотрудника в компании, повысить его вовлеченность и мотивировать на новые достижения или будут сигналом для сотрудника о необходимости изменения своего рабочего поведения в силу снижения основных показателей работы.

ЧАСТЫЕ ОШИБКИ:

1. Разбор ошибок / недоработок сотрудника на общем мероприятии, что ведет к существенной демотивации и занимает много времени.
2. Отсутствие выводов и итогов по результатам индивидуальной работы и фиксации их в качестве задачи в CRM или другой системе.
3. Индивидуальные мероприятия проводятся по случаю (нарушения / не выполнения чего-либо), т.е. не регулярно (несистемно) и являются больше способом отчитать сотрудника.
4. Индивидуальные встречи носят общий характер, информационно перегружены и, как правило, носят негативных оттенок.
5. Групповые мероприятия не организованы, не имеют структуры, не ориентированы на показатели.

ВЫВОДЫ:
Индивидуальные и групповые мероприятия должны иметь свои темы, регламент и регулярность проведения.

Материальная мотивация — это один их основных инструментов управления продажами, а также показатель качества кадрового состава ОП, поскольку уровень мотивации напрямую связан с квалификацией сотрудника.

В своей кадровой политике, относительно торгового персонала, компания должна ориентироваться на средне-рыночные значения заработной платы: минимальные, средние и максимальные.

• Минимальный уровень значений мотивации обеспечит компанию кадровым составом, но это будут новички и те, кто часто меняет работу, нигде не добиваясь успеха (как правило). Их можно брать на работу, где не требуется высокая квалификация, но ожидать высоких результатов продаж не стоит, зато их много. Шанс на то, что среди этой категории появится "звезда" есть, которая вырастит и уйдет туда где больше платят.
• Максимальный уровень значений мотивации может обеспечить компанию профессиональным кадровым составом, в идеале с профильным опытом и образованием в данной сфере. Таких мало и они редко меняют работу. Они знают себе цену, могут работать и добиваться выдающихся успехов, иногда предъявляют завышенные требования при трудоустройстве. Таких "звезд" стоит нанимать когда компании нужен качественный рывок, т.к. они могут приходить со своей клиентской базой и контактами или глубоким знанием рынка, продукта и т.п., а значит очень быстро выйдут на самоокупаемость или станет очевидно обратное.
• Средний уровень значения мотивации обеспечит компанию сотрудниками, которые могут работать и профессионально развиваться, их немного и их постоянно нужно искать. Для такой категории сотрудников требуется система, при которой они смогут развиваться профессионально, понятная мотивация и время, особенно для компании предлагающей сложные технические решения.

В качестве инструмента управления мотивация обеспечивает баланс между результатами (показателями KPI) и затратами, которые несёт компания.

На рубеже 2024-2025 годов резко выросла среднее значение заработной платы в продажах, особенно ее постоянной части, что должно толкать бизнес к максимизации эффективности сотрудника, достичь чего возможно с помощью грамотного подбора, адаптации и правильно построенной мотивации.

Условия эффективной материальной мотивации:

1. Соответствие рыночным значениям.
2. Прозрачная и простая система показателей и сумм премирования.
3. Возможность отслеживать выполнение каждым своих показателей.
4. Возможность индивидуальной донастройки мотивации под сотрудника.

Нематериальная мотивация - это инструмент управления ОП, который основан на вовлеченности человека в рабочий процесс, разделение ценностей компании и интерес к работе, которой он занят.

Вовлеченность сотрудника - это больше чем работа на результат, который становится следствием активной позиции человека по отношению к своим обязанностям и компании в целом. Это ответственность не только за свой результат, но и за результат команды и компании. Это желание привносить новые идеи для развития и совершенствовать навыки.
Только компания может создать условия для развития вовлеченности сотрудника через партнерский и уважительный путь совместной работы.
Токсичный коллектив, несправедливое отношение, практика двойных стандартов, неуважение несовместимы с понятием "вовлеченный сотрудник".

Подробнее о мотивации персонала отдела продаж.

Невозможно однажды настроить работу того или иного элемента системы продаж, т.к. мы находимся в условиях постоянных и быстрых изменений, поэтому работа по настройке системы продаж - это постоянный: мониторинг рабочего состояния элемента системы, поиск путей улучшения работоспособности и проведение изменений.