Система мотивации в продажах, методика создания
Мотивация торгового персонала - это:
И именно по этим причинам важно, что бы сотрудник был максимально продуктивен в своей деятельности, и не просто отрабатывал, то что ему выплачивается, но и приносил необходимую прибыль.
- то, что побуждает сотрудников отдела продаж к стремлению на выполнение планов и задач;
- показатель в виде совокупности заработной платы, на который ориентируются потенциальные кандидаты и текущие сотрудники;
- основная расходная статья в бизнесе.
И именно по этим причинам важно, что бы сотрудник был максимально продуктивен в своей деятельности, и не просто отрабатывал, то что ему выплачивается, но и приносил необходимую прибыль.
Что мешает росту выручки и маржи в 2026 году?
- отсутствует системный подход
- бизнес-процессы не формализованы, запутаны и непрозрачны
- низкий уровень компетенций управления продажами
- отсутствует РОП, как функция управления
- отсутствует или недостаточная аналитика данных
- отсутствует или не работает CRM, нет автоматизации
- низкий уровень квалификации менеджеров
- низкий уровень мотивации и вовлеченности сотрудников ОП
- дефицит профессиональных кадров
Какие проблемы мы испытываем, когда рассматриваем вопрос мотивации?
Первая проблема, заключается в том, что материальная мотивация не работает, т.е. не побуждает сотрудника к необходимым действиям.
Вторая проблема, заключается в том, что мы слишком преувеличиваем значение материальной мотивации, как универсального и порой единственного средства управления продажами. Крайность данного варианта может быть создание большого числа переменных с небольшим весом каждой в совокупной заработной плате сотрудника отдела продаж, что приводит к тому, что задачи просто не выполняются, с комментариями сотрудника о том, что он не будет напрягаться за 1000-2000 рублей, и делается вывод, что мотивация не работает и это справедливо.
В то же время именно материальная мотивация есть и должна быть одним из САМЫХ важных инструментов управления продажами, а то насколько действенным будет данный инструмент зависит только от ВАС, а то что он самый дорогой, к сожалению, это уже от вас не зависит в полном объеме.
Что еще мы встречаем в компаниях во время аудитов отдела продаж?
Например, откровенно переплаченных сотрудников с крайне низкой личной эффективностью, сотрудников на окладах, что в принципе неприемлемо для отдела продаж, сотрудников с заниженными заработными платами и завышенными ожиданиями работодателя от таких сотрудников, что в корне ошибочно.
Можно встретить систему оплаты, при которой переменная часть может быть, но показатели и условия ее начисления скрыты от сотрудника – это то же не инструмент управления, а сотрудника удерживает на рабочем месте только фикс и он скорее всего высокий и ни о какой эффективности речи быть не может.
Можно встретить систему, при которой бонус есть, но нет у сотрудника способов и инструментов влияния на получение результата - это то же не инструмент управления. Можете быть уверены, что сотрудника удерживает на рабочем месте опять фикс и ни о какой эффективности речи быть не может.
В результате того, что мы неправильно подобрали систему мотивации и не сделали ее понятной и прозрачной в конкретной компании мы можем получить и получаем совершенно неэффективный отдел продаж:
Вывод: материальная мотивация, о которой идет речь, она есть и должна быть одним из инструментов управления продажами.
Вторая проблема, заключается в том, что мы слишком преувеличиваем значение материальной мотивации, как универсального и порой единственного средства управления продажами. Крайность данного варианта может быть создание большого числа переменных с небольшим весом каждой в совокупной заработной плате сотрудника отдела продаж, что приводит к тому, что задачи просто не выполняются, с комментариями сотрудника о том, что он не будет напрягаться за 1000-2000 рублей, и делается вывод, что мотивация не работает и это справедливо.
В то же время именно материальная мотивация есть и должна быть одним из САМЫХ важных инструментов управления продажами, а то насколько действенным будет данный инструмент зависит только от ВАС, а то что он самый дорогой, к сожалению, это уже от вас не зависит в полном объеме.
Что еще мы встречаем в компаниях во время аудитов отдела продаж?
Например, откровенно переплаченных сотрудников с крайне низкой личной эффективностью, сотрудников на окладах, что в принципе неприемлемо для отдела продаж, сотрудников с заниженными заработными платами и завышенными ожиданиями работодателя от таких сотрудников, что в корне ошибочно.
Можно встретить систему оплаты, при которой переменная часть может быть, но показатели и условия ее начисления скрыты от сотрудника – это то же не инструмент управления, а сотрудника удерживает на рабочем месте только фикс и он скорее всего высокий и ни о какой эффективности речи быть не может.
Можно встретить систему, при которой бонус есть, но нет у сотрудника способов и инструментов влияния на получение результата - это то же не инструмент управления. Можете быть уверены, что сотрудника удерживает на рабочем месте опять фикс и ни о какой эффективности речи быть не может.
В результате того, что мы неправильно подобрали систему мотивации и не сделали ее понятной и прозрачной в конкретной компании мы можем получить и получаем совершенно неэффективный отдел продаж:
- с текучкой кадров или наоборот с засильем долгожителей;
- с полнейшим безразличием и безответственностью сотрудников к тому чем они занимаются;
- крайне нестабильным выполнением показателей, т.к. они имею случайный характер;
- проеданием маркетинговых бюджетов, т.к. не результативность сотрудников будет компенсируется маркетингом;
- снижением маржинальности бизнеса;
- и отсутствием управления продажами, а точнее влиянием на результаты продаж.
Вывод: материальная мотивация, о которой идет речь, она есть и должна быть одним из инструментов управления продажами.
Система мотивации отдела продаж и 12 шагов ее создания
Шаг №1: Определить средние значения заработной платы по рынку для конкретных должностей сотрудников отдела продаж
Существует четкая зависимость между соотношением уровня заработной платы и сотрудниками, на которых вы можете рассчитывать, это касается новых и тех, кто уже есть.
Шаг №2: Определить критерии процесса, за который отвечает сотрудник и критерии результатов которых должен добиваться сотрудник
Критерии процесса – это показатели ежедневной деятельности сотрудника, которые он должен выполнять и которые приводят к результату, например:
Критерии результата – это непосредственно результаты деятельности, достигнутые в промежутке времени, например:
Так как процесс исполнения ведет к результату, то и показатели исполнения процесса (какой-то его части) будут опережающими показателями достижения результата.
Показатели процесса, это всегда показатели, на которые может влиять сам сотрудник.
Шаг №3: Определить величины (доли) постоянной и переменной части
Делаем это исходя из суммы совокупного заработка, который должен соответствовать рыночной или чуть выше если, мы хотим создать сильный отдел продаж или привлечь сильного сотрудника.
Соотношение постоянной и переменной частей будет зависеть от рынка, на котором работает компания, и продукт, который предлагает.
Так же соотношение будет зависеть от типа продаж, а именно: транзакционные продажи с коротким циклом сделки и их большим количеством и консультационные продажи с длинным циклом сделки и небольшим количеством, т.к. чем короче цикл сделки и их больше, то постоянная часть может быть меньше, а переменная больше, а чем длиннее цикл сделки и их меньше, то постоянная часть должна быть больше, а переменная меньше.
Обязательно сопоставьте предполагаемое соотношение постоянной части и переменной с аналогичными в компаниях вашей отрасли.
Значение постоянной части имеет существенное значение при принятии решения соискателем о рассмотрении вакансии компании, т.к. он прекрасно понимает, что в первые периоды или нехорошие месяца ему придется рассчитывать именно на данный уровень.
Значение постоянной части не должно мотивировать сотрудника мониторить рынок труда в первый же неудачный месяц, но и не должна быть комфортной, что бы сотрудник не задерживался на этом уровне слишком долго.
Значение постоянной и переменной частей должно отличаться в зависимости от уровня должности. Например, у менеджера по продажам должно быть соотношение примерно 50% на 50%, а у линейного руководителя уже 60% на 40%.
Шаг №4: Ввести показатель условно-постоянной части заработной платы
По сути - это часть постоянной заработной платы, т.е. оклада, которая воспринимается именно как фикс, с оговоркой, что он выплачивается за выполнение определенных процессных показателей, которые и это подчеркивается, являются частью ежедневной деятельности сотрудника. На этапе отбора это не вызывает вопросов и воспринимается именно как фикс, а у вас появляется еще один инструмент мотивации.
Пример условно-постоянной части ЗП:
Если процент конверсии составляет 10% от количества холодных звонков, при средней продаже 10000 рублей, то для выполнения плана в 1000000 рублей менеджеру нужно сделать 100 успешных звонков в течении месяца или в среднем 1000 звонков при конверсии 10%.
В данном примере план менеджера составляет 1000000 рублей, за его выполнение он получает бонус.
Для получения условно-постоянной части оклада ему нужно сделать 1000 звонков в течении месяца (50 в день). Звонки не связаны с конечным результатом, это лишь путь для его достижения, но показатель зависит только от самого менеджера. При выполнении показателя он получает условно-постоянную част, а компания получает большую вероятность достижения целевого показателя я по объему продаж.
Шаг №5: Определить набор показатели для переменной и условно-постоянной части
Для переменной части набор показателей необходимо определять исходя из того, что каждая составляющая не должна быть менее 20%, иначе она станет неинтересной для сотрудника.
Количество задач не должно быть большим, в противном случае сотрудник будет расфокусирован, выберет для себя приемлемые – легко достигаемые и будет стремиться выполнить их. Поэтому важно определить показатели KPI, и только те, которые необходимы для успешного развития бизнеса, как правило их бывает от 3-х до 5-ти максимум, причем 1-2 показателя являются постоянными, а остальные могут меняться в зависимости от приоритетов.
Если есть потребность в большем количестве показателей, то я предлагаю их подключать поочередно в зависимости от приоритетов и на определенный срок. Срок должен быть достаточным для достижения определенного результата, а так же выработки у сотрудника навыка и своевременном переводе задачи в разряд административных.
Для условно-постоянной части набор показателей необходимо установить исходя из характеристик или определенных действий в процессе. В данном случае важно, что бы показатели условно-постоянной части не шли в разрез с показателями переменной части.
Очень важный момент в определении показателей является возможность их замеров и получения аналитики по их исполнению. Сотрудник должен иметь возможность оперативно и самостоятельно отслеживать статусы выполнения, в противном случает будут вопросы по корректности показателей и своевременности их получения. В идеале, сотрудник должен в любой момент времени ответить на простой вопрос: сколько и чего надо сделать, сколько и что сделано, и каково отношения к плану с начала периода.
Шаг №6: Ввести доплаты за профессиональный уровень, которые включаются через промежутки времени и при достижении определенных показателей, например:
Шаг №7: Определить компенсирующие выплаты за: за питание, за использование автомобиля, связи и т.д.
Как правило компенсирующие выплаты не входят в совокупный доход сотрудника и таковыми им не воспринимаются, зато являются болезненными, если не соответствуют фактическим расходам.
Шаг №8: Оформить систему оплаты труда в виде единого документа (Положение о мотивации), который будет доступен сотруднику для ознакомления
То есть, система оплаты труда должна быть понятной сотруднику и прозрачной с точки зрения начисления и выплаты.
Шаг №9: Оценить мотивирующие и демотивирующие факторы
Они будут влиять на принятие решения потенциальным кандидатом о приходе в вашу компанию и эти же факторы будут влиять на желание или не желание текущих сотрудников заниматься поиском другой работы, это:
Наличие данных факторов я бы и отнес к части нематериальной мотивации, но к минимальному их уровню, если по пирамиде Маслоу – то это гигиеническим факторам.
На их основании вы так же легко можете определить уровень своей привлекательности как работодателя.
Шаг №10: Ввести дополнительные выплаты за достижение определенных показателей работы
Это могут быть различные премиальные выплаты за достижения определенных результатов или сверх результатов, которые не должны иметь регулярной основы, а применяться исключительно в качестве меры достижения наилучшего или конкретного результата.
Шаг №11: Ввести дополнительные неденежные стимулы для удержания работников и повышения их лояльности к компании
Из самого простого, действенного и малобюджетного - это ДМС для сотрудника и членов семьи. Как правило для корпоративных заказчиков это небольшая сумма, часть ее можно переложить на работника (за членов семь например), а расходы списать на затраты. Это может быть оплата бассейна, фитнеса и т.д.
Шаг №12: Анализ изменений результативности сотрудников, коррекция
После введение в действие обновленной системы мотивации необходимо время для ее адаптации и привыкания сотрудников к новым условиям. Спустя 6-12 месяцев необходим анализ проведенных изменений и того, на сколько эффективнее она стала с точки зрения получения необходимых результатов. После анализа - возможна коррекция.
Ниже приведен пример схемы мотивации менеджера по продажами, рынок FMCG:
Существует четкая зависимость между соотношением уровня заработной платы и сотрудниками, на которых вы можете рассчитывать, это касается новых и тех, кто уже есть.
- Минимум будет привлекать начинающих, пробующих и тех, кто хочет переждать.
- Максимум будет ориентиром для тех, кто уже знает, что это такое, кто готов перейти из разряда середнячков на следующий уровень или профи, которые знают себе цену.
- Если вы предлагаете средние величины, то это будет ориентиром, в большей степени, для первой группы соискателей и тех, кто не стал успешными на текущем месте и поэтому ищут новое.
Шаг №2: Определить критерии процесса, за который отвечает сотрудник и критерии результатов которых должен добиваться сотрудник
Критерии процесса – это показатели ежедневной деятельности сотрудника, которые он должен выполнять и которые приводят к результату, например:
- количество сделанных звонков, приведут к количеству сделанных КП;
- количество визитов, приведет к количеству заказов;
- количество найденных лидов, приведет к звонкам;
- соблюдение стандарта работы, увеличит вероятность достижения результата;
- количество обработанных запросов, приведет к количеству заявок;
- количество активных клиентов, приведет к объему продаж и т.д.
Критерии результата – это непосредственно результаты деятельности, достигнутые в промежутке времени, например:
- объем продаж;
- маржа;
- количество клиентов;
- средний чек;
- новые клиенты;
- доля в обороте клиента и т.д.
Так как процесс исполнения ведет к результату, то и показатели исполнения процесса (какой-то его части) будут опережающими показателями достижения результата.
Показатели процесса, это всегда показатели, на которые может влиять сам сотрудник.
Шаг №3: Определить величины (доли) постоянной и переменной части
Делаем это исходя из суммы совокупного заработка, который должен соответствовать рыночной или чуть выше если, мы хотим создать сильный отдел продаж или привлечь сильного сотрудника.
Соотношение постоянной и переменной частей будет зависеть от рынка, на котором работает компания, и продукт, который предлагает.
Так же соотношение будет зависеть от типа продаж, а именно: транзакционные продажи с коротким циклом сделки и их большим количеством и консультационные продажи с длинным циклом сделки и небольшим количеством, т.к. чем короче цикл сделки и их больше, то постоянная часть может быть меньше, а переменная больше, а чем длиннее цикл сделки и их меньше, то постоянная часть должна быть больше, а переменная меньше.
Обязательно сопоставьте предполагаемое соотношение постоянной части и переменной с аналогичными в компаниях вашей отрасли.
Значение постоянной части имеет существенное значение при принятии решения соискателем о рассмотрении вакансии компании, т.к. он прекрасно понимает, что в первые периоды или нехорошие месяца ему придется рассчитывать именно на данный уровень.
Значение постоянной части не должно мотивировать сотрудника мониторить рынок труда в первый же неудачный месяц, но и не должна быть комфортной, что бы сотрудник не задерживался на этом уровне слишком долго.
Значение постоянной и переменной частей должно отличаться в зависимости от уровня должности. Например, у менеджера по продажам должно быть соотношение примерно 50% на 50%, а у линейного руководителя уже 60% на 40%.
Шаг №4: Ввести показатель условно-постоянной части заработной платы
По сути - это часть постоянной заработной платы, т.е. оклада, которая воспринимается именно как фикс, с оговоркой, что он выплачивается за выполнение определенных процессных показателей, которые и это подчеркивается, являются частью ежедневной деятельности сотрудника. На этапе отбора это не вызывает вопросов и воспринимается именно как фикс, а у вас появляется еще один инструмент мотивации.
Пример условно-постоянной части ЗП:
Если процент конверсии составляет 10% от количества холодных звонков, при средней продаже 10000 рублей, то для выполнения плана в 1000000 рублей менеджеру нужно сделать 100 успешных звонков в течении месяца или в среднем 1000 звонков при конверсии 10%.
В данном примере план менеджера составляет 1000000 рублей, за его выполнение он получает бонус.
Для получения условно-постоянной части оклада ему нужно сделать 1000 звонков в течении месяца (50 в день). Звонки не связаны с конечным результатом, это лишь путь для его достижения, но показатель зависит только от самого менеджера. При выполнении показателя он получает условно-постоянную част, а компания получает большую вероятность достижения целевого показателя я по объему продаж.
Шаг №5: Определить набор показатели для переменной и условно-постоянной части
Для переменной части набор показателей необходимо определять исходя из того, что каждая составляющая не должна быть менее 20%, иначе она станет неинтересной для сотрудника.
Количество задач не должно быть большим, в противном случае сотрудник будет расфокусирован, выберет для себя приемлемые – легко достигаемые и будет стремиться выполнить их. Поэтому важно определить показатели KPI, и только те, которые необходимы для успешного развития бизнеса, как правило их бывает от 3-х до 5-ти максимум, причем 1-2 показателя являются постоянными, а остальные могут меняться в зависимости от приоритетов.
Если есть потребность в большем количестве показателей, то я предлагаю их подключать поочередно в зависимости от приоритетов и на определенный срок. Срок должен быть достаточным для достижения определенного результата, а так же выработки у сотрудника навыка и своевременном переводе задачи в разряд административных.
Для условно-постоянной части набор показателей необходимо установить исходя из характеристик или определенных действий в процессе. В данном случае важно, что бы показатели условно-постоянной части не шли в разрез с показателями переменной части.
Очень важный момент в определении показателей является возможность их замеров и получения аналитики по их исполнению. Сотрудник должен иметь возможность оперативно и самостоятельно отслеживать статусы выполнения, в противном случает будут вопросы по корректности показателей и своевременности их получения. В идеале, сотрудник должен в любой момент времени ответить на простой вопрос: сколько и чего надо сделать, сколько и что сделано, и каково отношения к плану с начала периода.
Шаг №6: Ввести доплаты за профессиональный уровень, которые включаются через промежутки времени и при достижении определенных показателей, например:
- Доплата за профессиональный уровень, которая является доплатой к окладу за достижение определенного профессионального уровня, которая устанавливается по истечении определенного времени (не очень продолжительного, учитывая общий срок «жизни» сотрудника в отделе продаж, например по итогу испытательного срока, или по итогу испытательного срока + 1-3 месяца) и при достижении плановых показателей в последние несколько периодов (например: не ниже 80% в последние 2 месяца).
- Доплата за определенный уровень развития одного из показателей, например активная клиентская база.
Шаг №7: Определить компенсирующие выплаты за: за питание, за использование автомобиля, связи и т.д.
Как правило компенсирующие выплаты не входят в совокупный доход сотрудника и таковыми им не воспринимаются, зато являются болезненными, если не соответствуют фактическим расходам.
Шаг №8: Оформить систему оплаты труда в виде единого документа (Положение о мотивации), который будет доступен сотруднику для ознакомления
То есть, система оплаты труда должна быть понятной сотруднику и прозрачной с точки зрения начисления и выплаты.
Шаг №9: Оценить мотивирующие и демотивирующие факторы
Они будут влиять на принятие решения потенциальным кандидатом о приходе в вашу компанию и эти же факторы будут влиять на желание или не желание текущих сотрудников заниматься поиском другой работы, это:
- Мотивирующие факторы: белая ЗП, наличие четких процедур и регламентов, товар (бренд), наличие КБ, коллектив, точность планирования, социальный пакет (ДМС), корпоративные авто и связь, организованное рабочее место, корпоративная жизнь, развитая нематериальная мотивация, возможность обучения и развития, карьерный рост, статус компании.
- Демотивирующие факторы: серая ЗП, минимальная фикса, отсутствие системы в работе компании, отсутствие процедур, регламентов, частая смена правил, штрафы, отсутствие формализованной системы мотивации, отсутствие обучения, отсутствие периода адаптации, отсутствие карьерных перспектив, статус компании, известность бренда.
Наличие данных факторов я бы и отнес к части нематериальной мотивации, но к минимальному их уровню, если по пирамиде Маслоу – то это гигиеническим факторам.
На их основании вы так же легко можете определить уровень своей привлекательности как работодателя.
Шаг №10: Ввести дополнительные выплаты за достижение определенных показателей работы
Это могут быть различные премиальные выплаты за достижения определенных результатов или сверх результатов, которые не должны иметь регулярной основы, а применяться исключительно в качестве меры достижения наилучшего или конкретного результата.
Шаг №11: Ввести дополнительные неденежные стимулы для удержания работников и повышения их лояльности к компании
Из самого простого, действенного и малобюджетного - это ДМС для сотрудника и членов семьи. Как правило для корпоративных заказчиков это небольшая сумма, часть ее можно переложить на работника (за членов семь например), а расходы списать на затраты. Это может быть оплата бассейна, фитнеса и т.д.
Шаг №12: Анализ изменений результативности сотрудников, коррекция
После введение в действие обновленной системы мотивации необходимо время для ее адаптации и привыкания сотрудников к новым условиям. Спустя 6-12 месяцев необходим анализ проведенных изменений и того, на сколько эффективнее она стала с точки зрения получения необходимых результатов. После анализа - возможна коррекция.
Ниже приведен пример схемы мотивации менеджера по продажами, рынок FMCG:
Схема мотивации менеджера по продажам FMCG, пример
Задать вопрос эксперту SalesB2B
Сформулируйте пожалуйста свой вопрос или опишите кратко проблему, используя форму обратной связи. Это поможет эксперту подготовить ответ, что сэкономит время и сделает наш диалог предметным.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
ЧЕТЫРЕ НЕДЕНЕЖНЫХ СТИМУЛА, КОТОРЫЕ ЗАСТАВЯТ ВАШИХ ПРОДАВЦОВ ШЕВЕЛИТЬСЯ
Деньги – самая действенная сиюминутная мотивация для менеджеров по продажам. Плохо в ней то, что она самая дорогая для работодателя, а ее эффективность со временем снижается.
Практика показала, что четыре нематериальных способа мотивации могут дать ощутимые результаты.
Стимул №1. Помогайте сотрудникам достигать личных целей
Менеджер по продажам начнет приносить компании деньги, как только четко сформулирует личные цели. Пообщайтесь с сотрудником и узнайте, к чему он стремится. Например, построить дом, оплатить образование детям. Ваша задача – показать сотруднику, как за счет ресурсов компании он может достичь своих целей, что для этого ему нужно сделать и сколько времени потратить. Тогда продавец начнет воспринимать цели компании по продажам как личные. Но будьте внимательны: у сотрудников встречаются и заведомо невыполнимые цели, которые могут убить мотивацию. Например, купить Ferrari через месяц. Говорите об этом сотруднику открыто и аргументируйте свою позицию. Менеджеры воспринимают это спокойно и с пониманием. Бывает и наоборот: личная цель человека излишне скромна. Тогда стоит помочь сотруднику определиться с целью и способом ее достижения, например:
При этом необходимо ежемесячно проводить с каждым продавцом часовые контрольные встречи, чтобы оценить его достижения и поставить план на следующий период. С некоторыми продавцами следует встречаться еженедельно – тогда можно обсуждать ситуационные вопросы и тактику.
Стимул №2. Игра на чувстве азарта
Менеджеры по продажам – народ азартный. Стоит сотруднику хотя бы раз получить звание «лучший продавец месяца», как он начинает стремиться к этому постоянно. Хорошо работают различные соревнования и конкурсы.
Тематика конкурсов разная: провести наибольшее количество первичных встреч с клиентами, продать как можно больше новых продуктов – всегда можно что-то придумать. У Вас сезонный бизнес? Используйте это. Так, летом, когда покупательская способность падает, устраивайте конкурсы на наибольший средний чек. Каждое состязание продолжается от одного до трех месяцев. Нельзя проводить несколько конкурсов, преследующих разные цели, в одно время. Конкурсы всегда должны быть с достижимыми целями, ограниченными по времени, уникальными и мотивирующими, чтобы шансы на победу были у каждого сотрудника, независимо от его стажа работы в компании. В качестве приза можно выбрать то, что сотрудник не может получить другим путем на работе.
Например, различные статусы: Senior sales team member, VIP Sales.
Стимул №3. Позвольте лучшим продавцам выделиться
Менеджеры по продажам любят персональные привилегии. Для них это не только бонус за хорошую работу, но и возможность выделиться среди коллег. Примеры привилегий:
Срок действия каждой привилегии устанавливайте на свое усмотрение.
Стимул №4. Развивайте не только лучших, но и перспективных сотрудников
Обучение продавцов – непременное условие повышения внутреннего грейда. Лучшие продавцы обязательно проходят курсы, тренинги. Однако рекомендуется отправлять на такие мероприятия не только лидеров, но и перспективных сотрудников, которые периодически совершают подвиги: перевыполняют план, заключают крупные сделки. Такие сотрудники стремятся к карьерному росту не меньше лидеров, а значит, готовы учиться.
Применяя эти простые стимулы вы можете рассчитывать на результат в виде роста выручки и повышения эффективности сотрудников, проверено!
Что еще мотивирует торговый персонал?
1.Компания и ее статус, всегда интереснее, престижнее работать в компании из первой десятки. Эти компании этим могут умело пользоваться, занижая ЗП сотрудникам и они понимают почему им приходится это делать. Если компания не из первой десятки, то она вполне может организовать достойный офис, которые будет привлекать работников.
2.Рабочее место, всегда привлекает современный БЦ, современный офис, с печенюшками и кулером. Современные ПК и системы.
3.Коллектив, молодой и энергичный, для продаж это как раз норма.
4.Продукт, в продукте заложена специфика, ее суть в готовности менеджера переключаться с одного на другое, даже если продукты с одного рынка. Например: менеджер продает алкоголь, у него есть заказы, его хорошо принимают в торговых точках, у него высокий средний чек. Или, менеджер продает специи, продукт из 3-4 потребительской корзины, торговая точка делает заказ один раз в несколько месяцев, минимальный заказ 2500 рублей, менеджеру с одного продукта будет не перейти на другой и обратно.
Я не верю в универсалов, которые могут успешно продавать один товар и другой, а так же успешно переходить с одного рынка на другой, для работодателя это всегда риск того, что сотрудник не приживется.
5.Визуализация результатов. Менеджеры должны понимать на сколько они далеки от результатов и своих коллег. Лучшие будут видеть, что другие дышат им в затылок и будут стараться сохранить лидерство. Средние будут понимать, что до повышения в рейтинге не так далеко. Отстающие будут ясно понимать, что их позиция чревата вопросом о состоятельности. Инструмент визуализации это инструмент управления и мотивации в одном. Визуализация настраивается по основным показателям работы, а разные цвета служат сигнальными маяками. И это не одно и тоже с файлом на общем диске.
6.Помимо визуализации необходимо на регулярной основе делать рассылку отчета о результатах работы, отмечать лучших и худших.n developed over centuries.
Практика показала, что четыре нематериальных способа мотивации могут дать ощутимые результаты.
Стимул №1. Помогайте сотрудникам достигать личных целей
Менеджер по продажам начнет приносить компании деньги, как только четко сформулирует личные цели. Пообщайтесь с сотрудником и узнайте, к чему он стремится. Например, построить дом, оплатить образование детям. Ваша задача – показать сотруднику, как за счет ресурсов компании он может достичь своих целей, что для этого ему нужно сделать и сколько времени потратить. Тогда продавец начнет воспринимать цели компании по продажам как личные. Но будьте внимательны: у сотрудников встречаются и заведомо невыполнимые цели, которые могут убить мотивацию. Например, купить Ferrari через месяц. Говорите об этом сотруднику открыто и аргументируйте свою позицию. Менеджеры воспринимают это спокойно и с пониманием. Бывает и наоборот: личная цель человека излишне скромна. Тогда стоит помочь сотруднику определиться с целью и способом ее достижения, например:
- приводить примеры целей коллег, которые много зарабатывают, это показывает человеку, что в его силах достичь большего;
- объяснять, как быстро растет рынок и сколько возможностей он предоставляет для заработка;
- предлагать снова сформулировать, чего продавец сам хочет достичь, когда человек видит альтернативы и собственные перспективы, его мотивация растет, при этом важно ничего ему не навязывать, он должен сам сделать выбор;
- при обсуждении плана продаж, пояснять менеджеру, какие доходы ему нужны для достижения личной цели, ставить план по встречам, новым клиентам, заключенным контрактам и их суммам;
- вместе с продавцом выстраивать план достижения целей, куда входят стратегические цели по продажам на год и краткосрочные.
При этом необходимо ежемесячно проводить с каждым продавцом часовые контрольные встречи, чтобы оценить его достижения и поставить план на следующий период. С некоторыми продавцами следует встречаться еженедельно – тогда можно обсуждать ситуационные вопросы и тактику.
Стимул №2. Игра на чувстве азарта
Менеджеры по продажам – народ азартный. Стоит сотруднику хотя бы раз получить звание «лучший продавец месяца», как он начинает стремиться к этому постоянно. Хорошо работают различные соревнования и конкурсы.
Тематика конкурсов разная: провести наибольшее количество первичных встреч с клиентами, продать как можно больше новых продуктов – всегда можно что-то придумать. У Вас сезонный бизнес? Используйте это. Так, летом, когда покупательская способность падает, устраивайте конкурсы на наибольший средний чек. Каждое состязание продолжается от одного до трех месяцев. Нельзя проводить несколько конкурсов, преследующих разные цели, в одно время. Конкурсы всегда должны быть с достижимыми целями, ограниченными по времени, уникальными и мотивирующими, чтобы шансы на победу были у каждого сотрудника, независимо от его стажа работы в компании. В качестве приза можно выбрать то, что сотрудник не может получить другим путем на работе.
Например, различные статусы: Senior sales team member, VIP Sales.
Стимул №3. Позвольте лучшим продавцам выделиться
Менеджеры по продажам любят персональные привилегии. Для них это не только бонус за хорошую работу, но и возможность выделиться среди коллег. Примеры привилегий:
- оплачиваемые поездки на такси;
- завтраки и обеды за счет компании;
- персональное место на парковке;
- привилегированные места для сотрудника и членов его семьи на корпоративных мероприятиях.
Срок действия каждой привилегии устанавливайте на свое усмотрение.
Стимул №4. Развивайте не только лучших, но и перспективных сотрудников
Обучение продавцов – непременное условие повышения внутреннего грейда. Лучшие продавцы обязательно проходят курсы, тренинги. Однако рекомендуется отправлять на такие мероприятия не только лидеров, но и перспективных сотрудников, которые периодически совершают подвиги: перевыполняют план, заключают крупные сделки. Такие сотрудники стремятся к карьерному росту не меньше лидеров, а значит, готовы учиться.
Применяя эти простые стимулы вы можете рассчитывать на результат в виде роста выручки и повышения эффективности сотрудников, проверено!
Что еще мотивирует торговый персонал?
1.Компания и ее статус, всегда интереснее, престижнее работать в компании из первой десятки. Эти компании этим могут умело пользоваться, занижая ЗП сотрудникам и они понимают почему им приходится это делать. Если компания не из первой десятки, то она вполне может организовать достойный офис, которые будет привлекать работников.
2.Рабочее место, всегда привлекает современный БЦ, современный офис, с печенюшками и кулером. Современные ПК и системы.
3.Коллектив, молодой и энергичный, для продаж это как раз норма.
4.Продукт, в продукте заложена специфика, ее суть в готовности менеджера переключаться с одного на другое, даже если продукты с одного рынка. Например: менеджер продает алкоголь, у него есть заказы, его хорошо принимают в торговых точках, у него высокий средний чек. Или, менеджер продает специи, продукт из 3-4 потребительской корзины, торговая точка делает заказ один раз в несколько месяцев, минимальный заказ 2500 рублей, менеджеру с одного продукта будет не перейти на другой и обратно.
Я не верю в универсалов, которые могут успешно продавать один товар и другой, а так же успешно переходить с одного рынка на другой, для работодателя это всегда риск того, что сотрудник не приживется.
5.Визуализация результатов. Менеджеры должны понимать на сколько они далеки от результатов и своих коллег. Лучшие будут видеть, что другие дышат им в затылок и будут стараться сохранить лидерство. Средние будут понимать, что до повышения в рейтинге не так далеко. Отстающие будут ясно понимать, что их позиция чревата вопросом о состоятельности. Инструмент визуализации это инструмент управления и мотивации в одном. Визуализация настраивается по основным показателям работы, а разные цвета служат сигнальными маяками. И это не одно и тоже с файлом на общем диске.
6.Помимо визуализации необходимо на регулярной основе делать рассылку отчета о результатах работы, отмечать лучших и худших.n developed over centuries.