Чек-лист для собственника: на сколько работоспособен ваш отдел продаж B2B

1. У вас есть понятная картина по воронке, клиентской базе и результатам менеджеров.
2. Руководитель отдела продаж управляет по цифрам, а не по ощущениям.
3. Продажи не зависят критически от одного-двух сотрудников.
4. Есть регулярный управленческий ритм: планёрки, контроль, разбор показателей.
5. Собственник не вынужден ежедневно вручную управлять продажами.

1. В отделе продаж понятно, кто за что отвечает.
2. Нет дублирования функций и “серых зон” ответственности.
3. Структура отдела продаж соответствует текущему этапу бизнеса.
4. Новые сотрудники вводятся в работу быстро и по понятной системе.
5. Работа менеджеров строится на технике продаж.

1. Клиентская база сегментирована и имеет понятные приоритеты.
2. Вы понимаете, какие клиенты ключевые, перспективные, спящие и проблемные.
3. Менеджеры развивают действующих клиентов и имеют план развития.
4. Вам понятно, где компания теряет продажи внутри базы (по клиенту и номенклатуре).
5. Есть алгоритм удержания, развития и возврата клиентов.

1. В компании есть рабочая воронка продаж, отражающая реальный цикл сделки.
2. Команда одинаково понимает этапы сделки.
3. Видно, на каких этапах чаще всего теряются сделки.
4. Менеджеры работают по единым правилам, а не каждый по-своему.
5. Потери по клиентам и сделкам анализируются.

1. KPI помогают управлять продажами, а не существуют формально.
2. Отчётность показывает причины результата, а не только факт выполнения плана.
3. Руководитель видит слабые места по менеджерам, воронке и клиентской базе.
4. Показатели связаны с задачами бизнеса.
5. По цифрам понятно, какие действия дают результат.

1. CRM используется как инструмент управления, а не как формальное хранилище данных.
2. В CRM отражается реальная работа с клиентами и сделками.
3. Данные в CRM достаточно полные для принятия решений.
4. По CRM можно увидеть зависшие сделки, слабую активность и проблемных клиентов.
5. CRM помогает наводить порядок, а не добавляет хаос.

1. Система мотивации поддерживает нужное поведение сотрудников.
2. Мотивация не провоцирует перекосы в работе.
3. Есть понятные стандарты работы менеджеров.
4. Эти стандарты реально применяются.
5. Сотрудники понимают, как оценивается их работа.

1. Отдел продаж способен расти без постоянного ручного вмешательства собственника.
2. Коммерческая система не ограничивает развитие бизнеса.
3. Руководитель может объяснить причины отклонений и предложить решения.
4. При росте компании продажи не развалятся из-за слабой организации.
5. Отдел продаж можно усиливать через систему, а не только через найм новых людей.

65–80 баллов

Отдел продаж в целом работает как система. Есть база для дальнейшего роста и настройки.

45–64 балла

Система продаж работает частично. Есть сильные элементы, но присутствуют управленческие разрывы.

25–44 балла

Отдел продаж работает нестабильно. Высока вероятность потерь по клиентам, ролям, воронке, CRM и KPI.

0–24 балла

Продажи не работают как система. Результат, скорее всего, держится на отдельных людях и ручном управлении.

Если по чек-листу у вас много ответов “частично” и “нет”, проблема может быть не в отдельных менеджерах или руководителе, а в самой системе продаж.

Аудит отдела продаж помогает понять:

• где компания теряет выручку;
• какие управленческие ошибки мешают росту;
• что нужно менять в первую очередь;
• какие решения дадут наибольший эффект.